今年空调企业争夺战催生两大阵营

今年开始，在一线市场上，主要空调企业的商业争夺，更加明确、明显地分化为两个阵营：线性竞争和团式竞争。那么，两大阵营的企业，谁又能笑到最后，赢得更多的用户和市场？

周简||撰写

无用户，没未来；无产品，没动力；无品牌、没信誉；

今年以来的空调市场，除了需求低迷和市场下行，以及部分企业的营收和出货腰斩式下滑，还有新的亮点吗？肯定有。

在家电圈看来，就是空调行业的主要企业群体，从竞争策略的角度，已经分化为两大阵营的对垒：呈现不同手段，以及模式和策略的较量。一是线性竞争的企业阵营，代表企业格力、小米、TCL等；二是团式竞争的企业阵营，代表企业美的、海尔、奥克斯、海信等。

简单来看：线性竞争阵营，就是一家企业，以一个平台一个品牌包打全部市场和所有用户，“以一对百”抢夺最大公约数的用户，优势是高效率驱动、低成本运营；团式竞争，则是以一个平台的多个品牌分别进攻不同市场、赢得圈层用户，分门别类抢夺用户，优势是精细分驱动、高质量调结构。

两大阵营之外的其它企业，也呈现竞争的分化，比较典型的就是“双线派”和“低价派”，代表企业长虹、美博、创维、康佳，既有自有品牌的经营，但主要业务和动力则来自对外的代工；而“价格派”的企业，市场主要竞争优势，则是价格为先导，包括夏宝、盈田系、中汇达等。但与上述2大阵营相比，还需要努力向上突破和加快转型。

这两大阵营的划分，家电圈认为，是从市场争夺和用户覆盖两个维度展开：

一个阵营，线性竞争为手段，单一品牌参与全域用户的争夺，不考虑用户的经济收入和需求差异，强调以品牌力和产品力赢得市场和用户。代表企业为格力、小米、TCL等，均是采取“一个品牌、几款爆品、集中主要渠道”抢市场。

线性竞争的好处是，空调企业市场营销团队，甚至是上游的产品研发团队，相对聚焦和简单，瞄准一个目标、一个市场，围绕几款产品、一群用户，可以投入更多的资源和力量，火力全开、集中引爆。当然，短板也很明确：团队面对更为复杂、多变市场竞争和用户需求时，手中的子弹很难满足市场竞争的更多数需求，同时一旦企业开启从线性竞争转向团式竞争时，容易出现能力和水平的缺失。

比较有代表性的企业案例，就是美的在规模上之所以能超越格力，正是看到了一线市场消费分层和需求多样化，推动了多品牌的经营策略，加大了市场的主动性进攻和规模化抢夺。而格力仍然坚守过去的经营思路，以典型的工厂化经营体系对抗美的平台化管理驱动，自然会存在差异。类似的，还包括TCL，虽然一直想做大出货规模，除了依靠海外和ODM代工之后，自有品牌一直难有突破性成果，最近几年通过明星产品新风空调策略拉动品牌，但是在多品牌的运营上显然还没有准备好。

另一个阵营，团式竞争为手段，多品牌参与全线市场的分层式抢夺，针对不同用户的收入、能力和需求，强调以差异化满足不同需求，既有高端、中端也有低端和特价等，强调“因人而异”精准覆盖。代表企业则是美的、海尔、奥克斯、海信等，普遍通过“多个品牌、不同定位、不同定价和不同性能，实现不同需求”抢用户。

这一阵营企业的团队，对外要细分不同的渠道、不同的用户群体，以及不同的竞争和经营策略；对内则要细分不同的产品研发、产品定位，以及市场营销策略等差异化布局。在家电圈看来，对团队的“运筹帷幄”能力考验大、挑战多，稍微不慎，就容易将多品牌运营变成包袱。

比较有代表性的，当年海信系旗下的科龙品牌强于海信，但最终科龙在主流空调市场沦落；同样在家用中央空调市场，日立、约克等授权经营品牌又强于海信，一旦品牌授权到期，就会造成企业经营抓手的消失。这就要求多品牌运营的空调企业，既要大力发展自有品牌，也要保证多品牌的平衡和健康发展。

除了上述2大阵营的企业之外，在空调市场上，还有很多的企业和品牌，在抢蛋糕。但是路径、策略基本上可以纳入两大阵营，唯一的差异就是企业的规模实力和品牌影响力，有所不同。不同企业都可以对号“入座”，比如长虹、美博，以及创维、康佳等。

当然，两大阵营的空调企业经营和争夺，在模式和手段上没有好坏优劣之分，在家电圈看来，就是企业根据自身的实力、定位和团队，采取的竞争策略和手段不同。本质上，空调企业接下来都要走差异化之路，而不能“一窝蜂”的盲目跟随和模仿。

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